人力资源数字化强调以设计思维驱动，以用户体验为中心的产品设计、规划和运营。以下是对人力资源数字化建设的路径和原则的一些思考。
路径
1. 核心是管理公司组织架构、职位职级体系及员工信息的“组织和人事”管理系统。因为这是人力资源管理的框架，是将管理对象数字化，没有这个过程一切管理运营都没有基础。
2. 有了这个底层框架后，HR选、用、育、留的管理运营过程就可以考虑被数字化了。这里有两条线，第一条是和钱有关的薪酬、绩效、考勤管理；第二条线是人有关的招聘、培训、人才发展管理。我建议和钱有关的第一条线最好选择一体化的平台，因为这是人力资源管理中复杂程度最高，彼此的关联性也最强的。而和人有关的第二条线是非常纵深且相对独立的，可以考虑选择纵深的专业产品进行拼插；衔接这两条线的交叉点是“绩效”，一个完整的绩效管理平台不应只是绩效过程的管理，更应该具备组织绩效管理、员工发展规划这些更加战略、更具员工视角的组件，而和钱有关的只是绩效结果应用。在建设顺序上，可以优先考虑管理成熟度高、业务稳定性强、相对独立（数据独立、流程独立、系统独立）或市场上有成熟产品的模块。这也是为什么很多企业构建完组织人事后马上启动建设招聘模块的原因，不仅因为事务性工作多，更是因为对于企业重要、模块相对独立且市场上有非常成熟的产品。
3. 有了对管理对象和过程的数字化我们就有了丰富的、多元的数据积累，可以考虑通过BI、管理者驾驶舱、自助数据分析平台为管理者及HR专业用户创造价值了。也可以开始规划在某些高频发生的、痛点集中的、对企业及员工价值大、影响深远的决策场景和某些特定的场景中对于大数据和人工智能的应用。如：科学稳定的招聘配置决策，量身订制的学习方案和个人发展计划、智能排班、智能员工咨询应答、VR和AR技术在技能培训以及安全培训领域的应用等。
原则
1. 能管理过程的，就不只管理结果。如：组织人事的数据运维要尽可能通过对人事异动线上流程（入、转、调、离）的过程管理实现结果数据的全面性、及时性和准确性；
2. 能自助的、能自动的要尽可能的自助化和自动化。所有的数字化产品在规划时就要考虑用户触点及在各类门户中的入口和路径设计，入口设计要符合场景和用户习惯（可以多入口），路径设计要尽可能简短、清晰。关于自动化，举个例子，如：合同到期既不是需要人查，也不是只触发任务给HR，而是直接触发续签的业务判断和员工确定并通过线上工作流闭环完成续签流程，自动将状态回写给组织人事系统；
3. 产品规划时既要满足企业的管理诉求，对企业负责，也要有人才体验和发展的视角，对人才负责，而不仅仅是对HR职能负责。前面我们举过了绩效管理的例子，接下来我们再举一下招聘的例子，如果只对HR职能负责那么将招聘流程线上化即可；如果要对组织负责就要将胜任力模型在面试过程中真正落地、扎扎实实建立好企业人才库、认认真真描述好企业人才画像、精心策划和运营好雇主品牌；如果要对候选人负责，就要精心设计面试流程和面试体验。
4. 数据是未来的生产资料，所以我们要从一开始就关注数据标准和数据质量，如：在上线或更换组织人事系统时要定义好数据字典，要对存量数据进行清理，要按照新系统的数据字典定义补充好缺失的信息，借着系统上线或更换的契机，大幅提升人事数据的数据质量，为数据分析打下坚实的基础；
5. 要前瞻思考系统的运营问题而不是等到上线后再考虑，原则是业务要扛起系统业务运维的责任，这一职责不仅仅包括权限的管理及业务数据的运维，还包括作为一线了解员工使用系统的困扰和问题，以便理解产品存在的问题和未来迭代的方向；
6. 最后，也是最重要的，就是要把数字化建设当作一场变革，管理好整个过程。这一过程不仅仅包括项目管理，更包括向上的管理和定期汇报、让相关干系人深入参与，从意识和思维上达成共识。
总结一下：人力资源数字化要从业务出发，在规划的指导下有序推进；既要满足企业的管理诉求，对企业负责，也要有人才体验和发展的视角，对人才负责；要时刻记得“IT是工具，更是战略”，重塑人力资源管理价值是根本。
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