唯改革者进，唯创新者强。国企改革三年行动实施以来，中国能建葛洲坝集团围绕建立市场化的人事、劳动、分配制度，坚持以顶层设计举旗定向、谋篇布局，积极推动三项制度改革。截至目前，葛洲坝集团已经建立了系统完备、规范有效的三项制度改革相关制度体系，充分激发了企业发展的内生动力。
围绕“四个立足”，优化干部队伍结构
国企改革，意在优化经营机制、激发全员潜能。三年来，公司围绕“干部能上能下”，立足年轻干部选拔使用，立足拓宽职业发展通道，立足市场化选聘高端人才，立足全方位考核评价，进一步畅通干部成长成才路径，优化干部队伍结构，全面激发干部队伍活力。
在年轻干部选拔使用上，公司着眼长远、系统谋划、按梯队递进式加大培养和锻炼。
“以3年为培养周期，用5年左右时间，按梯队分类分批遴选1000名优秀年轻干部，进行滚动培养，形成常态化动态人才池。”公司人力资源部负责人介绍说，“公司自实施优秀年轻干部‘千百工程’以来，创新手段、拓宽视野和延伸触角，一大批政治素质过硬、基层工作经历丰富、具备培养潜力的优秀年轻人才进入组织视野，部分年轻干部通过培养、锻炼快速走上了重要管理岗位。”
三年来，公司按照“成熟一个使用一个”的原则，不拘一格大力选拔“80后”年轻干部进入所属单位班子和本部部门管理岗位，其中，公司中层干部队伍平均年龄呈下降趋势，公司本部各部门负责人基本实现“80后”干部全覆盖，公司干部队伍结构持续优化，干部干事创业激情、活力和战斗力得以全面激发。
公司建立一体化岗位序列体系，提供经营管理、专业技术、项目管理、技能服务等多通道发展路径，促进干部人才进行多岗位历练和跨系统、跨业务合理交流。激励干部到项目一线、基层生产单元建功立业，在一线选拔一级项目经理2人，二级项目经理数10人，让项目管理通道员工享受到经营管理通道同等待遇，基层员工工作主动性、创造性、积极性不断增强。
进一步打造突出工程建设能力，离不开高端战略人才的保障。近年来，随着业务转型升级持续加快，公司聚焦市场化、专业化，选聘铁路建设、公路交通等高端紧缺专业人才。
“能够在擅长的领域，发挥自己的优势，是一件幸运的事。”今年，在铁路建设领域有着22年丰富项目管理经验的李先履新，走上了公司甘孜重点项目副总工程师岗位，他是公司针对战略性业务引进的专业干部人才。
打破“铁交椅”，干部能上也能下。加大干部履职考核力度，纵深推进经理层任期制和契约化管理，进一步加大问责力度，让不作为者让位，让违纪违规者退位。据统计，2021年，公司通过加强干部履职考核、转岗交流、违纪违规责任追究等，全年退出管理人员72人。
开展“四项工程”，激发人才队伍活力
动态实施人力资源盘点、推进岗位标准化建设、升级人才招聘、实施员工常态化退出……这三年，公司狠抓“四项工程”建设，激发人才队伍活力。
围绕公司十四五规划，公司人力资源部对4万余名员工进行数量、质量全面盘点，分析人力资源现状，绘制人才需求地图。“公司从人均效能提升角度，深入分析专业化人员冗余、缺员及需求情况，提出优化思路及举措，有针对性制定人才发展目标、用工总量管控目标及策略措施等。”人力资源部负责人说。
坚持“减存量”“控增量”并举，严控用工总量，积极推广多种用工方式，围绕人均效能提升优化用工结构，实现劳动用工与经济效益同向变动，促进生产与效能双提升。
建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，是公司推进劳动用工制度改革的关键抓手。
公司搭建招聘平台，完善人才供应链，加强重点院校对接，加深外部机构合作，积极推广“云招聘”，重点引进企业亟需的关键岗位和核心人才。2021年招聘工程管理、轨道交通、生态环保等专业毕业生近2000余人、成熟人才200余人，招聘质量与数量较上年实现双增长，为专业化建设提供人才保障。
“我从石家庄铁道学院毕业后，一直从事轨道交通相关工作，我有信心能把这项工程干好！”37岁的苏雪冬在入职深大城际1标项目时如是表态。2011年11月以来，葛洲坝市政公司持续加大轨道交通专业成熟人才引进。“配齐配强专业人才队伍是推动项目高质量履约的保障。”市政公司相关负责人说。
改革是一把双刃剑，既要打造高质量平台“筑巢引凤”，同时也要通过制度约束和业绩考核，规范畅通员工市场化退出机制。三年来，公司出台劳动用工管理规定、职工违规违纪处罚办法等制度，完善用工管理台账、记录，依法强化配套基础管理。2020年公司员工退出864人，退出比例2.1%；2021年退出1562人，退出比例3.88%。“一退一进”之间，增强了市场化导向。
聚焦“三项机制”，强化薪酬激励作用
激励机制是提升企业活力和效率的动力源泉。三年来，公司不断丰富薪酬制度的“政策包”和“工具箱”，聚焦薪酬分配机制、企业负责人薪酬核定机制、中长期激励机制，强化改革的穿透力。
针对员工队伍活力不足、关键岗位和艰苦边远地区人才激励不足等问题，公司出台国内项目和国际业务薪酬体系方案，构建薪酬分配原则、分配模式、薪酬结构、薪酬水平、津补贴标准“五统一”的薪酬体系，实现薪酬向海外一线、关键岗位和艰苦边远地区员工倾斜。
激励措施实打实，导向效果更明显。公司重构工资总额核定机制，将工资总额与利润增量紧密挂钩。据统计2021年公司工资总额增长的子企业有22家，其中增幅超过10%的11家,下降的4家，真正实现薪酬随业绩升降而增减。
同样，在公司本部，以各部门经营管理责任书为载体，强化考核结果与薪酬挂钩力度，部门间绩效工资差距最高达1.6倍，有效调动部门工作积极性。
如何激发领导干部的活力和创造力？重构企业负责人薪酬分配机制是关键一招。公司优化企业负责人考核兑现机制，针对不同类型的企业，差异化设置考核指标，加大企业副职业绩考核力度，合理拉开收入差距。同时，全面落实经理层成员任期制和契约化管理，对经理层成员实行刚性兑现和退出。
将营业收入、利润总额、营收利润率、总资产报酬率等事关企业改革发展的硬指标，与企业的工资总额、中层干部的薪酬直接挂钩，目标清晰可见，同时推动考核结果年底刚性兑现，实现看得见任务、算得清收入。
近三年中，公司所属子企业主要负责人最高与最低薪酬相差近3倍，同一单位班子副职相差近2.5倍，真正落实以业绩论英雄。
改革越到深处，越要蹄疾步稳、奋勇前进。中国能建葛洲坝集团正锚定“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，加大优秀年轻干部选拔使用，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，推进市场化用工，健全激励约束机制，全面深化三项制度建设，用改革的活力赋能企业高质量发展动力。
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