2021年底，中国核电22台核电机组共有19台机组WANO（世界核电运营者协会）综合指数满分，满分机组数和比例双双位居世界第一；2022年一季度，中国核电接续交出一张漂亮的“成绩单”：实现营业收入170.99亿元，同比增长22.78%；实现净利润28.84亿元，同比增长53.25%。
作为我国民族核电事业的开拓者和引领者，中国核电2011年实体运作伊始，就树立了成为“最具魅力的国际一流核能企业”的远景目标。2015年6月10日上市之后，更是按照现代公司治理体系和治理能力要求，持续推动深化改革，健全体制机制。经过多年的改革和创新驱动，中国核电旗下的五大运行核电基地蓬勃发展，多个核电新项目积极有序开工建设，“核能+新能源+敏捷端新产业”布局日渐清晰，前期开发稳步推进，科技创新硕果累累，主营收入和利润屡创新高，净利润突破百亿大关，经营业绩和电力营销均领先国内同行，成为了投资者在“双碳目标”下青睐的市值过千亿的核能优质股。
中国核电正处于稳健向上的发展平台期，今日的成绩正得益于以往的规范治理和改革创新。但对于一家追求卓越的企业而言，改革创新从来不是完成时，而是进行时。形势越好，越是进行增量改革的机遇期，我们要因势而谋、应势而动、顺势而为，主动担当，改革抓机遇，创新赢未来。
改革三年行动：保质保量 确保提前收官
中国核电三年改革行动的工作清单清晰，紧紧围绕完善中国特色现代企业制度、推进国有经济布局优化和结构调整、积极稳妥深化混合所有制改革、健全市场化经营机制、抓好改革专项工程和加强国有企业党的领导和党的建设这六方面任务有举措、有节点、有反馈、有监督。
起步的一公里一定要走好。改革布局的顶层设计至关重要。对照国企改革三年行动方案，中国核电对56项重点改革任务逐条分解为共计306条具体措施，并逐项明确责任部门单位、完成标志、完成时限等，实现了与企业相关的各项制度举措全部落实到实施方案中，具有明确时间节点的标志性改革成果超过了80项，持续推进的改革举措力求做到目标明确、措施清晰、责任落实。
在严密的网格之下，改革的重点与难点又被反复圈出，重点推进。改革三年行动是一项系统工程，时间紧，任务重。中国核电的目标从来不是达标，而是做到优秀并且追求卓越。因此，必须敢啃硬骨头、敢涉深水区。整体改革行动的推进中，中国核电目光始终聚焦在科改示范行动、三项制度改革和激励机制落实等几个重点难点问题。
“科改示范行动”是国资委、中核集团关注的重要改革专项工程，中核武汉作为“科改示范行动”的第一批入围企业，在改革中发挥着科技型企业改革样板和尖兵的作用。自入选“科改示范行动”以来，中核武汉完善科技创新机制，打造科技创新平台，研发投入强度达到25%，重点保障20余项国家和省部级项目、40余项集团内项目、60余项自主科研项目的高效推进。汇聚中核武汉在核工业机器人及智能装备、数字核电（运维）等领域的科研力量，成立技术创新中心。建成材料老化实验室，并依托成立中核集团材料老化研发中心。围绕重点技术研发领域、新业务发展领域中遇到的难点、“卡脖子”问题，确定具有潜在经济价值、社会价值的技术攻关项目，面向科研技术及技能操作人员发榜。对完成揭榜项目的优秀人才予以优先推荐培养或实施“优才通道”直接晋升职级。2020年以来公司分两批共发布了22项关键技术攻关项目。
三项制度改革和激励机制落实等是改革的“硬骨头”。中国核电围绕激发活力、提高效率，着力深化劳动、人事、分配三项制度改革，切实发挥经理层成员任期制和契约化管理的“牛鼻子”作用，在“下、减、出”切口上精准发力，目前已实现了全系统20家单位共计137名经营班子成员纳入首批任期制和契约化管理范畴，并建立健全了管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出有关制度。有关成员公司如中核汇能试点了部分分公司总经理岗位“揭榜挂帅”，形成了“揭指标竞聘，带契约上岗”的新型模式。全面推进用工市场化，100%实现公开招聘，打造员工与企业发展的命运共同体。
激励机制如何落实是个难点问题。对此，中国核电“三管齐下”，有效落实激励机制：一是实施精准激励，修订的MKJ考核专项奖励办法，涵盖安全运行（包括机组运行绩效卓越奖、WANO满分机组奖等）、工程建设（包括安全奖、进度奖、投资奖等）、市场开拓（包括新能源市场、技术服务市场等）以及创新创效（包括科技成果奖、管理创新奖等）、党建及品牌文化等各方面；二是开展中长期激励，首期股权激励计划采用期权激励工具，已于2021年7月开始第一批行权，取得较好的激励效果，2021年已启动并完成第二期股权激励方案设计；三是推进员工绩效激励，已建立全员绩效管理程序，各成员单位均编制员工绩效与奖金的挂钩制度，奖励向绩效好的员工倾斜并拉开差距。
三年来，中国核电改革取得了显著成效。截至2021年底，完成国企改革改革三年行动56项总任务中的51项（完成率91.1%），完成306项总举措中的296项（完成率达96.7%）。
对标世界一流：持续改进 实现成效卓著
在中国核电多年改革、发展、创新的历程中，对标已经融入到文化、制度、行为等方方面面，是我们追求更优的质量、更高的安全、更好的效率的重要思想和方法。
近年来，中国核电更是在国资委指引下，将对标一流作为引领公司高质量发展的重要手段，用好“对标+业务领域”这一管理工具，不断在深化改革中发力。
对标可以与公司各项管理体系有效对接，通过‘对标＋业务领域’的方式，将对标与公司各领域管理提升结合、与公司各岗位争先创优结合，三年来，中国核电总体经营绩效获得了全面改进与提升。
推进“对标+安全运行”，刷新了中国核电的运行业绩。中国核电将WANO综合指数作为高质量发展指标，以能力因子94%以上（国内最优）、96%以上（国外最优）作为运行业绩标准，实现对标体系精益化、对标管理可视化、对标提升系统化。在运行领域，中国核电重点开展与美国爱克斯龙公司（Exelon）、中广核两家核电集团的对标研究，关注满分机组数量、综合指数平均分、单项指标先进／优秀／中位值占比等，结合历史趋势，找出差距，分析成因，制定行动。机组大修方面，推动“90-30-00”目标，每年与美、俄、法、韩机组大修工期对标，每月与广核对标。截至2021年底，中国核电19台机组WANO综合指数达到满分100，综合指数平均值和满分机组数全球第一。常规大修平均工期缩短至31.06天，核电群堆大修绩效国内第一。
推进“对标＋财务管理”“对标＋商务采购”“对标＋运营管理”等多领域应用，提升了中国核电的经营业绩。2011年开始，中国核电加入美国电力成本协会；2017年开始，与Exelon、法国电力集团（EDF）对标搭建经营管理体系，与中广核电力、长江电力、华能集团等电力同行在财务领域、商务领域定期开展交流。2021年，中国核电主营收入增长53％，利润增长51％，净利润突破百亿元大关，经营业绩和电力营销均属国内领先，降本增效成果显著，累计开展超过150项提质增效专项行动，度电成本创新低。
推进“对标＋科技管理”，强化了中国核电的创新能力。2019年，中国核电对标美国电力研究院（EPRI）成立运行研究院，搭建运行支持平台和科技研发平台；2020年，首次加入EPRI核电分院的全会员，对核电维修、无损检测、仪控等18个模块，开展对标、技术交流和成果转化，提升电厂安全性、设备／材料／燃料可靠性和核电经济性。2021年，联合清华大学成立数字核电联合研发中心，推动核电安全生产管理平台自主化、核电厂关键敏感设备智慧管理系统等建设，向“智慧企业”迈进。
集约优化管理：把握主动 奋力开创未来
在“双碳”目标下，清洁能源事业正迎来高质量发展的全新机遇，中国核电未来将要运营数十台核电机组、要开拓数千万千瓦的新能源装机市场。加快集约化管理进程，正是中国核电人用创新的方式优化管理模式、降低管理成本、打开人才培养新天地的战略性举措。
回顾过往，中国核电一直在探索集约化、专业化成长之路。中核运行就是秦山核电基地集约化管理的创新产物，当下运行业绩也迈入世界前列。但中国核电整体层面的集约化，因为牵涉面广、影响范围大，多年走来，虽在既定道路上始终不断前进，有所成绩，但节奏相对和缓，目前的中国核电迎来了集约化管理变革的最佳战略机遇期。首先，我国核电迎来了积极安全有序发展的新时期，提供了增量改革的宝贵空间。中国核电在做好现有机组安全高效运行的同时，完全可以统筹利用投运电厂的先发优势，动态兼顾每年新开工项目的党的建设、干部人才、管理制度、技术标准、品牌文化等共性需求。其次，集约化与数字化、规模化协同，可以较好地降低成本、提高效率。集约化的“集”主要指集中，集合人力、物力、财力、管理、数据等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以简约、规范、高效为价值取向，实现管理精细化水平和人员的专业化水平提升，产生实实在在的利润。再次，“强核报国、创新奉献”的新时代核工业精神和“我是中核人、我是中国核电人”的职业身份认同，增强了中国核电人集约化发展的思想基础和文化基础。通过集约化，我们能为职工创造更有成长空间的发展机会、为优秀的人才提供更加优厚的工作条件和更多人生出彩的舞台。此时集约化革新，可谓“天时、地利、人和”皆备。
具体落地而言，中国核电推进集约化管理的组织载体，正是创新服务电厂共性或定制化需求的——采购中心、大修中心、技术支持中心等等实体运行的专业化机构。通过人、财、物调配机制的优化和协同，从而让专业的人干专业的事，更好地创造价值和分享价值，更有成就感和职业精神。改革的目标是坚定的，但推进的节奏则是稳健的。这些中心落地不设数量硬性指标，而是要实事求是，成熟一个，发展一个。每一个中心都要有扎实的生存能力和持续的发展空间。这个战略机遇期是稍纵即逝的，此刻不主动变革，那么日后，没有增量空间下的被动应对，只会是血淋淋的淘汰，而不会像现在这般从容不迫、确保每位参与的职工都有恰当的岗位和提升的机遇。
当然，要变革，就有争议、就有质疑。管理模式大调整，如果不成功，失败的风险谁来担？
效率是提高了，但员工的付出是不是也增加了，怎么保证公平公正？
中心和电厂的管理边界怎么厘清？管理层级会不会更多？管理成本会不会增加？
面对各项疑议，中国核电主要负责同志认为，质疑、审慎正是核安全文化的重要属性，充分的沟通正是高质量决策和高效率执行的重要前提。面对干部职工和各方的诉求，中国核电开展了专题调查和访谈，掌握着详实的信息。各个专业化中心的方案在中国核电得到反复研究，并进行不断地调整与完善；旗下各个核电公司作为重要当事人，也纷纷派出骨干力量进入中心筹备组，集中办公、沙盘推演，共同参与、完善方案设计，以取得最大范围内的共识。
时至今日，这场承继过往、创造未来的机会牵引型的战略变革正在悄然拉开序幕。2022年下半年，中国核电旗下的第一家集约化、实体化专业中心即将正式成立，掀开中国核电深化改革、管理创新的奋斗新篇章。
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