“改革给了我们年轻人机会，我想在这个岗位上干出成绩来。”对于改革带来的益处，东风特商制造技术部副总经理史英杰深有感触。
近年来，东风特商以市场化选聘、不胜任退出、末等调整等方式优化干部队伍。干部能上能下的竞争机制、员工能进能出的淘汰机制、收入能增能减的激励机制，激发了干部员工的活力，也为东风特商高质量发展提供了不竭动力。去年4月，史英杰就是通过竞聘中优异的表现，获得了现有职位。
国企改革三年行动实施以来，东风公司加快建立健全市场化经营机制，积极推进经理层成员任期制和契约化管理，试点推行职业经理人制度，大力推行市场化用工，灵活开展多种方式的中长期激励。“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三项制度改革”，从公司总部到基层单位深入展开，全面激发高质量发展活力。
市场化选聘 干部能上能下增动力
干部“能上不能下”，一直是制约国企改革深化的难点。为给有能力的人提供施展才华的平台，营造公平的人才竞争和成长环境，公司围绕干部“能上能下”做足文章。
全面实施高级管理人员任期制和契约化管理。自2018年起，公司全面启动实施了高级管理人员任期制和契约化管理，上下联动、穿透推进，彻底打破了干部身份“铁交椅”，能者上、优者奖、平者让、劣者汰。2019年以来，公司累计157人退出高级管理人员岗位，其中97人因任期考核不合格退出，60人因年度考核或在公开竞聘中落聘退出。
与此同时，公司深入推进职业经理人制度。完善《公司职业经理人制度指导意见》，率先在专项改革单位、新事业单位推行，并在具备条件的企业推行职业经理人制度，落实市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。发布《东风公司职业经理人管理办法》，岚图汽车、智新科技、东风畅行、东风物流集团等四个直管二级单位经营层人员均按照职业经理人制度进行管理。截至2021年12月，公司在岗职业经理人占经理层成员总数4.6%。
公司同步做好聘期考评和职级竞聘后半场思想工作。同落聘和未聘任上岗人员开展谈心谈话，指出工作中存在的不足，帮助制定改善对策；对于续聘和晋升的人员，则进一步明确岗位职责和工作目标，要求其履职尽责。
完善干部考核评价体系，强化结果运用，实现“能者上、庸者下”。公司各单位注重营造讲担当、重担当、改革创新、干事创业的良好用人导向。
东风特商近三年通过市场化选聘，先后从外部引进高管8人、职业经理人4人，内部选拔高管14人，内外部选聘总监4人、专家11人，研发、营销等重点领域的干部队伍得到充实。
东风乘用车公司与干部签订岗位目标责任书，通过构建市场化评价体系，加强干部年度绩效目标管理，实现了干部既能上也能下的目标。2021年，东风乘用车降免职8人，从外部引进9人，占新提拔中高管人数的45%。
改革用工制度 员工能进能出激活力
进了国有企业，就意味着端上了“铁饭碗”，这是长期以来社会对国有企业的诟病。让实干者有舞台、会干者有平台，让假干者没平台、不干者腾位子，公司以正确的用人导向引领干事创业导向。
落实公开招聘、竞争上岗，公司全面实现用工市场化。推行全员绩效考核，统一考核等次分布，强制末位人员比例；进一步畅通末等调整和不胜任退出渠道，强化考核不合格等不胜任岗位人员的市场化退出。今年前四个月，公司管理人员退出比例为4.52%，员工市场化退出率为1.05%，均高于央企平均水平。
畅通岗位进出通道，公司还探索建立企业“共享用工”模式，让内部富余劳动力流通起来，各尽其用。搭建了共享用工信息平台，方便各子公司及时上传和发布人员需求或富余信息，构建内部共享用工信息市场。为提高各单位共享用工积极性，公司以互惠互利、多方共赢为宗旨，持续完善激励和保障机制。2020年至今，公司15家单位参与共享用工，每月开展跨单位共享用工约1.1万人，累计节约人工成本约8608万元。通过改革用工制度，实现“能进能出”，不仅优化员工结构、提升人才竞争力，而且促进全员劳动生产率大幅提升。2019年以来，公司全员劳动生产率指标累计增长5.8%。
差异化薪酬分配 收入能增能减提效力
实施三项制度改革后，公司不仅让干部坐上“活板凳”，还致力于砸掉“大锅饭”，实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，做到收入“能增能减”。强化工效联动，以创收决定增收。以效益为中心，在子公司工资总额决定机制上强调“强挂钩的工效联动机制”，让员工明显体会到业绩效益变化和工资变化的联动效果，持续增强企业活力。坚持高质量发展理念，优化人事预算管理体系，在总量管控、收入分配、效率提升、激励与约束4大方面输出12个改善项目。
突出核心人才，以贡献决定薪酬。围绕打破“大锅饭”，公司不断丰富各种业务类型、热点领域激励机制，强化核心人才激励，营造“人人成才、人尽其才”的良好氛围。制定了“1025”专项工程、“928”项目激励机制，将科技创新特等奖金额提升至100万元，充分激励关键核心科技人才。推进“五化”人才聚集，集团“五化”人才占比从14.4%提升到20%。
打造利益共同体，以创新激发活力。聚焦向科技企业转型，发布《东风公司所属上市公司实施股权激励的指导意见》《东风公司科技型企业分红激励实施办法》《激励政策汇编》《东风公司超额利润分享指引》《科技型企业分红激励实操指导书2.0版》《东风公司薪酬体系设计集锦2.0版本》，持续健全制度体系。打好多元激励“组合拳”，实施中长期激励单位比例进一步提高、激励方式进一步丰富，完成达安中心、东风柳汽科技型企业岗位分红、南斗六星科技型企业项目收益分红、岚图汽车跟投、东风悦享骨干员工持股、东风财务公司超额利润分享等，实现中长期激励从“一招鲜”向“组合拳”的成功转变。
面对一碗水端平、吃大锅饭等现象，公司各单位动真硬碰，敢于啃“硬骨头”，通过系列组合拳真正实现多劳多得，极大调动了员工的积极性、主动性。
以东风汽车股份为例，该公司在营销人员差异化薪酬结构上大刀阔斧推进改革。在营销体系中，营销一线人员激励方案进一步优化，不再论资排辈，薪资与实际工作成果挂钩，市场表现好就有高收入、高激励，在业绩翻番的情况下，驻外营销人员薪酬可达百万元。不以岗位定收入，只以业绩论英雄，以客户为导向的考核机制，既让东风汽车股份业务团队“扒掉羊皮变成狼”，又让经销商“硕果累累”。
随着国企改革三年行动的圆满完成，东风公司三项制度改革已取得明显成效。站在新的历史起点，公司将继续巩固改革成果，全力推进各项工作落实落地，持续激发干部员工干事创业活力，为东风加速向卓越科技企业转型注入内生动力和活力。
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