一、数字化转型是什么？
数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。
数字化转型的核心要义是要将基于工业技术专业分工取得规模化效率的发展模式逐步转变为基于信息技术赋能作用获取多样化效率的发展模式。开展数字化转型，应系统把握如下四个方面：一是数字化转型是信息技术引发的系统性变革，二是数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构，三是数字化转型的核心路径是新型能力建设，四是数字化转型的关键驱动要素是数据。
二、国有企业数字化转型有何意义？
国有企业率先推动数字化转型，是作为国民经济发展的中坚力量，顺应数字经济时代、建设数字中国的必然要求，也是落实国家数字战略、培育数据创新生态、发展数字产业经济、推动企业数字化升级的重要体现。
在落实国家数字战略方面，数据与信息安全投入加强，以数字技术研发应用保障国家战略安全；支撑建设一批集成智慧教育、智慧医疗、智能建筑等服务的智慧城市，提升社会民生水平；有效扩大数字经济规模，数字赋能传统经济新增量。
在培育数据创新生态方面，突破一批关键核心数字技术，布局一批高价值专利，转化一批数字科技成果；培育完善数据要素市场，以数据要素为核心重构传统要素体系，有效激活数字产业潜能；建设一批数字化共性技术平台，赋能一批中小企业数字化转型，建立跨界融合的数字化生态。
在发展数字产业经济方面，完成一批数字新型基础设施建设，催生一批数字新业态，培育一批复合型数字人才；引领产业完成全方位、全角度、全链条的数字化变革；完整布局一批数字产业链和产业新赛道，实现技术和产品供应的全面自主可控。
在推动企业数字化升级方面，形成多个特色突出、竞争力强、资源合力好的数字产品群；在数字经济领域培育一批世界领先企业，以数字技术赋能提升一批传统工业企业地位；为“一带一路”沿线国家建设一批数字基础设施。
三、数字化转型能够为国有企业带来怎样的正向赋能？
第一，生产绩效方面，数字化转型助力国有企业形成以数据驱动为核心的生产经营模式，为其投入产出决策、生产监管、业务变革等提供了信息和技术支撑，建立与市场各主体连接，提高企业经营绩效和全要素生产率、分享数字经济红利。
第二，组织运营方面，两化融合管理体系的应用推动了国有企业治理数字化、管理数字化，改变企业内部人员结构，赋能员工绩效考核与培训。
第三，创新方面，数字化转型促使国有企业深化运营、生产服务和商业模式等多方面的创新，促进企业运营智能化、生产服务智能化和多元化与商业模式革新。
第四，竞争模式方面，数字经济促进了要素自由流动和市场活力释放，外部竞争压力倒逼国有企业转变原有竞争模式，提升自身竞争力。
第五，国家战略部署方面，国有企业作为国家战略部署落实的主要推动力和模范带头人、新型举国体制的重要践行者，数字化转型有利于推进我国“产业数字化”和“数字产业化”，进一步带头落实“供给侧结构性改革”、“碳达峰、碳中和”等国家战略部署，集中力量发展关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。
四、国有企业数字化转型应该怎么做？
数字化转型是一项系统性的创新工作，涉及到经济、产业、企业、部门、单元等多个层次，以及战略、业务、技术、管理、要素等多个专业领域，国有企业推进数字化转型需要从转型思路、转型内容、转型阶段、转型落地实施等四个方面来设计推进路径。
在转型思路方面，数字经济时代发展方式发生深刻变革，企业实现可持续发展的趋势导向、核心主线、切入点和落脚地、核心驱动力也会发生根本性变化，聚焦把握价值导向、能力主线、数据驱动三大系统性变革。
在转型内容方面，数字化转型本质是数字经济时代企业价值体系的不断优化、创新和重构，企业需要构建一套涵盖“战略+能力+技术+管理+业务”的的完整任务体系以实现系统性转型。
在转型阶段方面，数字化转型不是一个一蹴而就的过程，企业需要根据数字化发展演进规律和企业发展现状评判自身所处的阶段，把握该阶段核心特征和要点，沿着“规范级-场景级-领域级-平台级-生态级”五个发展阶段跃升。
在转型落地保障方面，数字化转型需要强有力的工作抓手，在统筹转型全局的基础上做好机制设计、找准突破方向、抓住工作重点，以点带面构建“宣贯动员+诊断对标+总体设计+试点示范+规模推广+价值传播”六位一体系统化的工作体系。
五、数字化转型的根本任务是什么？
国有企业需要打破工业技术专业壁垒，亟需构建构建“战略+能力+技术+管理+业务”五位一体的任务体系，开辟价值发展新空间，以转型的系统性应对环境的不确定性。
其中，发展战略由“静”到“动”，由构建封闭价值体系的静态竞争战略转向共创共享开放价值生态的动态竞合战略；新型能力由“刚”到“柔”，由刚性固化传统能力体系转向可柔性调用的数字能力体系；解决方案由“技”到“数”，由技术要素为主的解决方案转向数据要素为核心的系统性解决方案；治理体系由“层级”到“扁平”，由封闭式的自上而下管控转向开放式的动态柔性治理；业务转型由“分工”到“生态”，由基于技术专业化分工的垂直业务体系转向需求牵引、能力赋能的开放式业务生态。
在转战略方面，一是“转”竞争合作关系，由单纯关注竞争转向构建多重竞合关系；二是“转”业务场景，由职能分工型的固化业务场景，转向灵活柔性的动态业务场景；三是“转”价值模式，由基于技术创新构建商业壁垒的长周期价值获取模式，转向资源共享和能力共建的开放价值生态模式，例如中国三峡集团发展战略重塑，从2010年至2019年发展战略日趋动态化、价值化、开放化、生态化。
在转能力方面，系统推进产品创新、生产与运营管控、用户服务、生态合作、员工赋能、数据开发等数字能力的建设与提升，从过去相对刚性固化的传统能力体系，转向可柔性调用的新型能力体系，例如中国商飞上海飞机设计研究院以能力为主线，结合发展战略需要，打造关键数字能力,形成新型能力体系，取得良好成效。
在转技术方面，策划实施涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，并通过四要素互动创新和协同优化，推动数字能力的持续运行和不断改进，由过去以技术要素为主的解决方案，转向以数据要素为核心的系统性解决方案，例如中国石化构建系统性解决方案，采用“数据（D)+平台（P)+应用（A)”模式，实现资源、数据、能力的共享、共建。
在转管理方面，统筹推进数字化治理、组织结构调整、管理方式变革和组织文化创新，由过去封闭式的自上而下管控转向开放式的动态柔性治理，例如中国电建治理体系变革，结合自身特点，从数字化治理、组织结构、组织文化、管理方式形成转型合力，为企业数字化转型的持续推进与落地实施保驾护航。
在转业务方面，以业务数字化、业务集成融合、业务模式创新、数字业务培育，加快转变过去基于技术专业化分工的垂直业务体系，建立需求牵引、能力赋能的开放式业务生态，例如东风公司在两个方向并行发力推进数字化转型，一是面向传统价值链业务开展数字化优化，二是面向未来的“新业务”开展数字化创新，打造数字时代的业务版图。
六、数字化转型有哪些发展阶段？
根据数字化发展演进规律和数据要素作用发挥的层级，国有企业数字化转型沿着“规范级-场景级-领域级-平台级-生态级”五个发展阶段跃升，不同发展阶段的转型模式和路径也将不断演进。
其中，规范级企业运行以职能驱动型为主，规范开展数字技术应用，提升企业主营业务范围内的关键业务活动运行规范性和效率；场景级企业运行以技术使能型为主，实现主营业务范围内关键业务活动数字化、场景化和柔性化运行，打造形成关键业务数字场景；领域级企业运行以知识驱动型为主，实现主营业务领域关键业务集成融合、动态协同和一体化运行，打造形成数字企业；平台级企业运行以数据驱动型为主，开展跨企业网络化协同和社会化协作，实现以数据为驱动的业务模式创新，打造形成平台企业；生态级企业运行以智能驱动型为主，推动与生态合作伙伴间资源、业务、能力等要素的开放共享，共同培育数字新业务，打造形成生态企业。
七、国有企业开展数字化转型怎样落地实施举措？
国有企业规模庞大、系统复杂，推进转型需要找准突破口，牵准牛鼻子，形成以点带面、连线成体的数字化转型格局，应构建“宣贯动员+诊断对标+总体设计+试点示范+规模推广+价值传播”六位一体的数字化转型协同工作体系和工作抓手，引导和支持相关推进主体从全局、全价值链、全要素出发开展整体统筹和协同优化。
在宣贯动员方面，通过宣贯动员旨在引导数字化思维观念和发展重点，形成全企业主动转型、乐于转型的氛围，全面激发各层级人员转型动力，其中，领导班子聚焦数字思维提升，中层干部聚焦数字创造力提升，一线员工聚焦数字技能提升，例如中国中化围绕数字化转型开展分级分类培训，有效拉通技术、业务、管理等条线，形成数字化转型统一话语体系。
在诊断对标方面，国有企业开展诊断对标首先需要建立与对标世界一流企业适宜的诊断对标体系，然后系统推进诊断对标，最后充分运用诊断结果，制定优化数字化转型战略目标，遴选树立数字化转型示范标杆，建设改进数字化转型绩效体系，推进企业数字化转型，例如中国中车常态化组织开展数字化转型诊断，通过诊断发展问题，通过对标找准方向，将诊断作为转型工作推进的有力抓手，以数据驱动精准决策、闭环管控和迭代优化。
在总体设计方面，国有企业需要根据企业数字化转型的推进情况及需求，有序开展战略蓝图顶层设计/数字场景架构设计/数字能力架构设计，采用“战略蓝图+总体方法论”的方式，强化对数字化转型的战略布局、总体布局和整体设计。
在试点示范方面，国有企业需要根据企业数字化转型的推进情况及需求，以打造转型样板为核心，持续推进数字化转型试点示范，例如中国石化围绕打造世界领先洁净能源化工公司远景目标和构建“一基两翼三新”发展格局，统筹制定了以提升产业数智化水平为核心的数字化转型战略规划，开展试点示范工作。
在规模推广方面，试点示范解决了国有企业数字化转型0-1的问题，而为了解决1-100的问题，需要从推进体系、治理体系、标准体系、人才体系四方面完善推动数字化转型的体制机制，例如航空工业以两化融合贯标为核心，围绕推进体系、治理体系、标准体系、人才体系建设，开展数字化转型规模推广。
在价值传播方面，国有企业需要将自身数字化转型的实践，知识化和标准化，借助全渠道传播和全成果赋能的方式，带动全产业转型升级，例如中国电信强化知识经验沉淀，推动产业赋能，发布发展报告赋能产业发展，积极参与国际标准制定掌握国际话语权，开展全渠道成果传播推广，打造数字化转型的国际品牌形象。
八、商业一类、二类、公益类国有企业分别如何推进数字化转型？
企业数字化转型具有宽领域、多维度特征，国有企业数字化转型应该考虑分类分层数字化转型战略：从分类的视角，商业一类、二类国企的数字化注重经济效益和高质量发展，公益类国企则注重提升公共物品的质量和效率；从分层的视角，集团层面应加强数字化战略顶层设计，子公司应推进数字化管理与业务经营管理相结合，分公司或三级公司则需要完成数字化转型的落地工作。具体而言，横向视角，企业需要根据商业一类、商业二类、公益类等不同目标，实施“差异化-数字化”转型战略：
商业一类企业应当以市场需求为中心，促进数字化技术与业务运营相融合，通过数字化转型增强企业市场活力，引领竞争性行业高效率发展；商业二类企业应当聚焦主业主责，推动数字化与技术研发、智能制造相结合，推动战略性产业转型升级；公益类企业应当加强新型基础设施建设，一体化协同推进数字化转型，全力支撑和服务社会各行各业数字化转型。
九、国有企业集团层面、子公司层面分别如何推进数字化转型？
国有企业应该从集团层面、子公司层面和分公司、三级公司层面进行三级联动的数字化转型：集团企业应高屋建瓴，将数字化作为一把手工程，协调各层级部门统筹推进数字化转型，如建立智慧管理平台、建数字化生态体系等，促进集团资金、物资、人力资源、数据等各生产要素的高效流转，推动产业链上下游企业数据贯通、业务协同。
各个子公司应当在集团数字化战略的指引下，结合其细分行业和具体业务特征，推进精细化管理，积极创新发展商业模式、提高经营效率。
公司或三级公司，应当加强产品生产或服务过程数据动态采集，积极引进基层数字化人才，加强基层数据智能分析和技术开发能力，推动基础数字技术设施建设，并反馈到集团数据中心，反向推动总体战略规划的完善。
十、不同行业国有企业分别如何推进数字化转型？
行业企业在推进数字场景打造时，由于基础条件、驱动因素等不同，场景侧重点也有所不同。
离散型制造业和流程型制造业企业门类众多，行业企业数字场景建设时重点关注对生产过程的管控以及产业链供应链的协同等方面，其中，专用设备、通用设备、电子元器件制造、汽车零部件及配件制造、电子产品等离散型制造业企业数字场景打造主要聚焦设计制造一体化、生产过程精细化、产品全生命周期管理、供应链协同、个性化定制等系列子场景，化工、医药制造、橡胶和塑料制品、纺织业、金属制品等流程型制造业企业数字场景打造较为关注生产过程控制、物流仓储、订单快速交付等方面。
电网和发电行业企业则更加关注节能减排、安全生产以及设备的检修维护等方面场景的打造，其中电网行业企业紧抓 “清洁能源革命+数字革命”能源革命核心内涵，通过打造电网全景运营实时监测、预警及预判、基于大数据分析的设备运维检修指挥决策等系列子场景，不断强化对生产现场的智能化管控，强化能源资产规划、建设和运营全周期运营场景，提升产、供、销、控各环节互联互通智能化水平，发电行业企业重点聚焦打造设备智能检修与维护、智能节能减排、全过程安全发电管控等系列子场景，加速建设实时监控、智慧运营、节能减排的数字化企业。
建筑业企业较为关注数字化建造以及对工程项目的全生命周期管控等方面数字场景的打造，主要聚焦在基于BIM的数字化建造、工程项目全流程管控、复杂项目精细化成本管控、用户精准营销等系列子场景。批发零售业更加关注与终端用户有关的订单响应以及精准营销等方面数字场景的打造，主要聚焦于精准营销、订单快速交付与响应、仓储物流协同管控、财务业务一体化等系列子场景。
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