目前，山西省正瞄准深层次矛盾和关键环节，按照“根上改、制上破、治上立”的基本要求，山西国企改革向纵深挺进。由于历史原因，一些省属企业长期以来“机构多、层级多、干部多、效率低”，普遍存在“入口不透明、考评穿透难、激励约束软”等问题，严重制约企业高效运行和改革发展。破除顽疾，以制度改革激发企业内生动力，山西首创“六定”改革（定机构、定职数、定员额、定机制、定薪酬、定任期），意在破除“干部终身制、员工铁饭碗”顽疾，实现“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”。
“六定”改革与人力资源管理活动密切相关，如何提升与改革相适应、相契合的人力资源现代化管理水平，如何构建人力资源管理现代化管理机制，如何开展与改革相配套的人力资源管理工作，来科学有效地推动企业改革，我认为,可从“三个建立、两个开展、一个构建、一个强化”七个方面重点关注：
三个建立
1、建立人力资源管理形势分析机制
山西将国资国企深化改革工作定位于事关山西国企长远健康发展的重大战略问题，要求从“根上改、制上破、治上立”，改革力度之大，所以要看到此次国资国企改革要达到的什么样的成效。“六定”改革又会对企业人力资源管理带来哪些转变？我认为有“三个转变”一是由“传统”到“现代”的转变、二是由“粗糙”到“精细”的转变、三是由“单一”到“系统”的转变。企业人力资源管理各项工作是以人力资源总体规划作为依据和支撑的，如何做到企业人力资源总体规划能够与企业改革配套统一，能够科学、可行和有效，能够促进企业的变革发展和需求，形势分析研究是一项基础性的工作。所以，在这样的形势背景下，企业应对当前所处的环境、自身优劣势要有清醒的认识，对企业长、中、短的发展目标要非常明确，分析判断的依据要真实、数据要精准，要有一套形势分析“实时监控”体系，这样做出的人力资源管理策略才有价值。
2、建立工作岗位调查分析管理机制
企业在进行人员招聘、选拔、任用、定编定员、绩效考核、薪酬制定、员工培训等人力资源管理活动时，它不是独立随意的，是需要一个依据和规范标准，这个依据和规范标准就是常说的岗位或职位说明书。岗位或职位说明书是对工作岗位或职位的性质、职责、工作内容、工作权限、工作关系、任职资格、能力要求、绩效标准等进行一个科学系统的调查、研究、分析过程而形成的。只有依据经过工作岗位调查分析形成的岗位或职位说明书来进行人才供求预测、岗位评价、定员、招聘和选拔、绩效考核及薪酬制定等人力资源管理活动时，才能准确和有效地匹配。
3、建立人力资源风控管理机制
企业人力资源风控管理是企业风控管理的一个重要组成部分，企业人力资源管理过程中发生的法律风险，极有可能导致企业遭受沉重的损失（经济、声誉等），必须给予充分的重视。这些风险，渗透在人力资源管理活动的各个环节和细节上，比如在劳动关系认定、招聘设计、录用审查、调岗调薪、员工考核、规章制度制定、员工奖惩、休息休假、薪酬福利、员工培训等工作中，都存在人力资源法律风险。细节是把“双刃剑”，要以谨慎的态度面对细节，细节不到位都存在于所有的管理缺陷当中，离开细节谈人力资源风控基本上是空谈。要做好企业人力资源风控管理离不开建立一套完整的规章制度、一套完整的管理记录、一套具体的风险应对预案、一个协同配合的人力资源管理及专业律师团队及一份属于企业自己的劳动合同。
两个开展
1、开展组织机构设计调整
组织机构设计调整是一个不断持续的过程，是部门、岗位设计调整的基本前提。组织机构设计体现了企业的总体管控理念。成立运营时间较长、规模比较庞大、集约化管理比较明显的企业，总部部门的设置繁多，下级单位自主管理权限有限、灵活度不够，在一定程度上影响了企业效率及效益。组织机构的设计调整是一项操作性较强的工作，对照国资国企改革要求，设计调整组织机构时，要充分分析企业规模、企业战略发展目标、企业管控理念、企业所处形势环境等因素，确定企业组织机构模式。在企业组织机构模式下，重新梳理和明确部门职能和岗位职责，设置部门结构。如果企业没有明确的战略发展规划，企业所有的生产经营活动就没有明确的方向和目标，组织机构的设计变革就会缺乏依据。在变革组织机构前，要注意信息分析的准确性和完整性，要清晰界定组织机构中各层级、各职能部门关系，如果分析信息缺失或者不准确，会导致组织机构的设计调整不符合企业实际，影响企业运作效率。如果关系界定不清晰，容易出现管理混乱、互相推诿扯皮的现象。建立扁平化、精干高效的组织机构，企业内部权力的集与分要有效融合，管理层次要分明，业务系统要对应，资源要侧重倾向于基层（“大基层”的体现）。组织机构设计同时要融合学习型组织的建立，实现“一岗多能”。
2、开展岗位评价及薪酬体系设计
薪酬的制定和激励，不是简单的看拿了多少钱的货币性薪酬，还有一些难以用货币来衡量价值的非货币性的因素（工作环境、工作价值、发展空间等）。薪酬的制定设计要结合所处行业水平、发展目标的要求，对不同类型的人员采取不同的薪酬类别，发挥对外有竞争力和对内体现公平作用。在薪酬的制定和激励管理过程中，工作岗位的评价、薪酬体系的设计是薪酬制定和激励管理的基础性工作。
工作岗位评价要划岗归级，形成岗位等级序列，通过岗位价值量化比较，确定相对应的工资等级结构，体现工作岗位价值与报酬的有机结合。岗位价值评价可以从岗位责任、知识管理技能、工作关系等因素来选择。如果工作岗位评价因素较多，覆盖面较大，普遍采用评分法评价方法。评价因素的权重配比应该由专业人事来评价，要进行小组讨论，防止出现不公平现象。评价组成员应该由企业高层和人力资源管理领域专家等多人组成，并且是和岗位有利益关系的人越少越好。
薪酬体系的设计，应考虑职位层级、岗位职系、员工技能、资历和岗位绩效因素，分别在薪酬结构中对应不同的部分。对于不同发展阶段的企业，薪酬体系设计的侧重点是不同的。在薪酬体系设计当中，要关注关键核心人才群体、内部公平问题、内部薪酬制度是否健全透明、执行过程是否公开、是否忽略了市场薪酬和竞争力水平以及公司财务运转状况。在薪酬体系设计时，也要全面审视目前薪酬激励存在的问题，明确薪酬激励体系优化的重点，才能使人才激励更加合理和规范。
一个构建
构建任职资格体系及胜任力模型
人浮于事、因人设岗、人员结构不合理、效率低下这些国有企业普遍存在的问题，归根结底是缺少一套固定并正真运行的岗位标准制度，这个岗位标准就是任职资格体系和胜任力模型。任职资格体系和胜任力模型是企业进行人员配置和选聘管理的基础性工作，能使企业在甄选、录用、配置的过程中，达到“岗得其人、人得其位、适才适所”优化配置匹配效果。
任职资格体系是站在“称职”胜任角度来建立的。将岗位序列、任职资格等级进行划分，并匹配任职资格标准，将岗位所对应员工的能力进行了分等分级。以任职资格标准来规范岗位任用、员工选拔、员工培养，为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据，为员工发展通道的建立提供基础。员工可以按照任职资格标准不断学习、进行能力的提升。企业也可以根据工作的需要，将任职资格标准进行选择组合，采取不同的评价方式，应用于招聘、培训、晋升、职业发展规划、知识管理等各个方面。任职资格体系的建立，对于企业人才岗位匹配和评价有非常重要的作用。
从“绩优”胜任角度来构建胜任力模型。收集和分析某个岗位产生优异工作业绩和一般工作业绩的知识、技能、个性与能力等特征（这些特征指的是员工的个人特征），并辨别特征之间的差异，比对整合，建立起该岗位工作胜任特征模型构架。胜任力模型的构建，要明确企业战略目标，分析影响企业战略目标的关键胜任素质因素，确定对战略目标的实现起到关键作用的核心岗位作为目标岗位，分析目标岗位应具备的胜任力特征；在评估目标岗位的各项构成要求时，要区分员工在目标岗位上产生优异绩效、一般绩效和较差绩效的行为表现，来厘清和界定绩优标准；要发掘在处理相同工作时，绩效优异员工和绩效一般员工的反应及行为表现之间的差异，归纳关键行为及其结果具有显著区分性的能力素质，对胜任素质进行等级划分并做描述。胜任力模型的建立，会对企业产生高效率、高绩效起到牵引作用。
一个强化
强化绩效考核与反馈管理
企业都能认识到绩效管理在企业管理中的重要作用，但是由于绩效管理本身的系统性、复杂性和对绩效管理技术掌握不够及对绩效管理的错误认识，绝大多数企业绩效管理的效果都是不佳的，有时是会起到反作用。在绩效管理工作中绩效考核与绩效反馈是至关重要的环节，其中，绩效目标的分解管理是绩效考核与绩效反馈管理的前提与基础，绩效面谈与反馈是绩效考核与绩效反馈管理的灵魂与核心，最能产生效果的环节。然而在实际管理中，许多企业都在重考核、重结果、重惩罚，忽略和轻视了绩效沟通反馈、绩效考核的导向作用和绩效差距分析与改进的落地作用。
绩效目标的制定是绩效考核的第一步，目标需要层层分解，以“目标”来管理，而不是采取各种“手段”或“手续”来管理。绩效指标是由层层分解后的组织目标得到的，分解指标一定要避免与组织战略无关，企业、部门、个人的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向性很明确，就是企业战略目标、反映业绩期望，实现绩效目标的导向作用。绩效目标应清晰、明确、详细，绩效指标应量化、具体化。绩效目标要切合实际且具有一定的挑战性，制定的不能过高也不能过低，达到“跳起来能摘到桃子”的效果。绩效目标要有时限，并且可以执行，在合理的约束时间内能够完成。
一个周期的绩效表现结果，应该通过正式的渠道反馈给被考核人，让被考核人对绩效表现有全面的认识，以便下一个考核周期的绩效能做得更好，达到改善绩效的目的。绩效反馈，不仅是反馈绩效考核结果，要对结果和工作绩效存在不足及差距的原因进行分析，更重要的是明确绩效改进的方向，制定一系列改进绩效方法和策略，更好地拟订下一阶段的改进计划。
以上提到的这些人力资源管理工作，是人力资源管理中非常基础的工作，并且是至关重要的工作，恰恰也是企业没有去做、没有做到或者是忽视了的工作。这些工作的开展仅靠人力资源部门独立完成是不现实的，必须有“一把手”的绝对支持，需要各部门协作和员工的理解配合。没有这些工作机制的建立，所开展的一切人力资源管理活动，都是不切合实际的，达不到现代人力资源精细化管理效果，更谈不上推动企业的改革。
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