导读
2021年是“十四五”规划的开局之年。随着相关工作相继完成，许多国内领先的环保企业已经制定了崭新的“十四五”战略，明确了公司未来五年的发展目标、重大战略举措以及实施计划，运筹帷幄，决胜千里。
然而众所周知，战略成功30%在制定，70%在执行，再完美的战略也离不开组织以及组织里的人去落地实施。如何通过建立强有力的组织和管理体系来确保战略实施的有效性，则是接下来最为重要的工作之一。这将直接影响新既定的“十四五”战略目标能否达成。
过去几年，辰于协助国内数家领先的环保企业进行了卓有成效的组织变革和管理体系建设，辰于的核心成员也在企业战略管理部门工作数年，亲身参与并推动了旗下业务条线整合和组织管控优化，具有难得的甲乙双方两个视角。新的战略制定完成后，企业是否需适时调整组织与管理模式？如何选取符合战略与业务发展需要的组织与管理模式？如何明确总部与子公司的定位与责权分工，确保效率与风控并重？如何建立一体化管理体系确保战略制定、落实、监督、考核有效衔接？如何利用变革管理及时应对挑战、推动转型进程、实现多方共赢？ 本文试图就以上问题做出回答。
“十四五”战略成功实施离不开组织与管理体系的有利支撑
2021年是“十四五”规划的开局之年。随着相关工作相继完成，许多国内领先的环保企业已经制定了崭新的“十四五”战略，明确了公司未来五年的发展目标、重大战略举措以及实施计划，运筹帷幄，决胜千里。
然而众所周知，战略成功30%在制定，70%在执行，再完美的战略也离不开组织以及组织里的人去落地实施。如何通过建立强有力的组织和管理体系来确保战略实施的有效性，则是接下来最为重要的工作之一，这将直接影响既定的战略目标能否达成。主要基于以下四点考虑：
一是战略发展需要。不难发现，一些环保企业“十四五”规划的目标愈发宏伟，业务范围正变得越来越宽，如何对不同业务进行融合高效管理，充分发挥协同增值的集团化、规模化、专业化优势，是摆在很多环保企业面前的一大课题，那些立志于水、固、气、能源协同发展的环保企业尤为如此。
二是市场竞争要求。环保市场竞争已经进入白热化阶段，不仅有本土专业公司，也有地方平台企业、全国性领头羊，还有跨界而来的央企巨头，各类企业都在铆足劲开疆扩土，唯有更有竞争力的价格、更高的质量、更响当当的品牌、更强有力的组织执行力与管理效率，才能确保企业在竞争中占据有利地位。
三是客户需求升级。各级政府作为环保领域主要客户，需求一直在不断升级，一体化服务、端到端服务甚至多业务打包正在成为趋势，只有勤炼内功、打造综合能力方能快速响应客户需要，持续提升满意度。
四是强弱补短需要。过去几年快速发展的环保市场给所有企业带来了前所未有的发展机遇，业务快速增长，组织执行力与管理效率短板不足虽已存在，但“一快遮百丑”，还不至于影响业绩。2017年开始的PPP清库和融资趋紧则给所有冒进发展的环保企业上了生动一课。实践表明，唯有业务、管理“两手抓两手都硬”的企业才能行稳致远。
需要提醒的是，建立强有力的组织与管理体系，这样的工作既雄心勃勃，又具有相当的复杂性，因为在此过程中需要对公司的“十三五”战略进行全面评估，要深刻理解“十四五”战略对公司新的发展定位和期望，要通过现有体系的系统梳理找准差距和短板，要面对不同业务、不同类型、不同阶段的分子公司设计合理的管控模式、组织架构和管理体系以便在效率和风控之间形成有效制衡，还要推动变革方案在公司上下达成共识，并在重点板块先行先试取得初步成效。
四把“钥匙”助力企业做好组织与管理准备
明确新战略对组织与管理体系的要求与现存差距
组织和管理体系建设必须满足“十四五”战略发展需要，通过持续提升组织执行力和运转效率，确保战略实施。通过对新制定的“十四五”战略进行解码，明确其对组织与管理体系的新要求，结合领先企业实践，分业务与管理条线对现状进行系统诊断，找准痛点，明确差距，具体工作包括：
“十四五”战略解码：不仅包括企业自己的“十四五”战略，更要深刻理解主管部门、相关产业的“十四五”战略以及对从业企业的新定位、新要求，要站在更高层面，立足于公司整体利益，前瞻性的思考管控模式、组织架构与管理体系建设问题。
组织与管理体系的问题诊断：一流企业不仅拥有出众的业绩，更为重要的是业绩背后的根本特质——企业的“健康”，通过辰于原创的“四维度业绩系统+COHI在线调研系统”（见图1），可以系统的对企业进行“体检”，并与系统类100多家企业进行横向比较（欲了解更多，可参阅辰于之前发布的《行稳致远：中国环保企业健康指数调研报告》）。就发现的各类问题，可通过“根源分析法”，找出问题背后的根本原因并按属性归纳总结，以便在未来有针对性地突破。
国内外领先企业对标：“他山之石，可以攻玉”，选择国内外领先企业，深入分析它们在业务转型、组织发展和管理体系建设方面的经验教训，总结共性成功要素，提供借鉴与参照。对标公司的选择将综合考虑是否行业相关、发展历程是否类似、企业性质是否相同以及是否业界公认的标杆企业等因素。在此，辰于独有的组织与人力资源库收录了100多家领先环保企业关于组织变革、人才发展、薪酬激励等方面的数据资料，可为企业提供前所有未的服务体验与专业支持（见图2）。
确定管控模式、组织架构和授权体系
明确“十四五”战略对组织和管理体系的新要求和现存差距之后，企业必须建立适配的管控模式、组织架构及配套的授权体系，以确保公司朝着理想的方向发展。一个适配的管控模式和组织架构应该是在“纵向条线”与“横向块状”之间协调运转以确保效率最高、质量最优，具体工作包括：
管控模式与总部定位（纵向）：不同的管控模式代表了总部与分子公司不同的集分权程度（见图3），这需要根据企业的业务特点及自身需要，对现有管控模式进行优化设计，明确总部与分子公司各级主体定位，确保纵向合理分工、各司其职。
不同的管控模式也对总部角色定位和能力矩阵提出了不同要求。例如，在协助某环保企业开展组织优化的过程中，通过对其总部能力矩阵的系统梳理，我们发现在新的管控模式与总部定位下，该客户总部的项目管理能力偏弱甚至存在真空的地方，进而为之后的能力提升提供方向指南（见图4）。
总部与下属企业的责权切分、授权手册优化设计：基于以上已经达成共识的管控模式方案，按照“收授有度、责权对等”的原则，进一步分业务与管理条线，细化总部与分子公司的责权切分，优化设计授权手册（见图5），同时协助完成与现有审批决策流程的无缝对接，确保新的管控方案“用起来”。
总部组织结构设计（横向）：组织架构设计应既有前瞻性又有实操性，确保横向部门间分工合理，最大限度减少部门“隔离墙”问题，不同的组织架构（如按业务/地区/职能/客户群划分的架构）各有优劣势，应评价每种模式的优缺点，并与高层管理者共同探讨，最终建立一个适合企业发展需要的可行架构。
一般而言，可以从吸引力和可行性两个维度，对不同备选模式进行评估（见图6）。在吸引力方面，重点关注是否有利于支持战略实施、是否有利于跨部门协调、是否有利于内部职能协同、是否有利于保持相对稳定，以及是否有利于完善需加强的职能；而在可行性方面，重点关注和企业文化、领导风格的契合程度、组织调整的难易程度、新部门孵化效率，以及现有资源匹配度等。
对总部各部门和关键岗位的职责描述：除组织架构图及主要部门的发展定位和特点描述以外，还应详细描述总部各部门和关键岗位的职责和分工，他们共同构成总部的组织管理手册。关键岗位是战略相关性和岗位稀缺度最高的岗位，通常不超过总部总岗位人数的10%。
组织变革管理与资源保障：基于新的模式，还应分析总部存在多少人才缺口，以及该利用哪些途径来弥补这些缺口。此外，也可考虑构建“变革管理金三角”，包括变革总舵手、落实到人、组织动员，来应对组织调整工作中的风险，确保软着陆。
设计新架构下的一体化战略管理体系
完成以上管控模式和组织架构优化解决好“谁来做”之后，总部还必须要有“抓手”，解决好“做什么、怎么做”等问题，才能让整个组织在总部牵引下高效运转起来。领先实践表明，对于那些往相关多元化方向发展的企业而言，对业务单元/分子公司的管理不是对日常经营活动的具体干预，而是抓住战略主线作为管控的基础，形成具有较强系统性、逻辑性、操作性的一体化战略管理体系。这一部分的具体内容如下：
战略制定与滚动更新体系：考虑在总部层面建立相对独立的以年为单位的市场趋势和竞争格局的研判能力，提高战略研究的准确性和前瞻性。同时，建立“自上而下”和“自下而上”的W型战略制定流程和机制，每年对五年战略规划进行滚动更新，包括五年战略目标的调整、对关键战略举措的更新以及对业务规划输入要求的调整等。
战略分解与商业计划体系：通过完善战略分解流程，将战略目标、关键实施举措及业绩指标落实到各个业务线和职能部门，形成具体的业务和职能规划，并承担起实施工作责任。为了将战略和业务规划的滚动更新与年度经营/预算计划的制定更好地结合，也重点优化设计战略落实环节，由以历史数据为设定基础、以财务指标为评估主线、以年终考核为奖惩标准的预算管理体系，转化为以三年战略和规划目标为指引、以关键业务举措为核心、以资金使用效率为标尺、与年度经营计划协同一致的商业计划体系（见图7）。
战略监控与管理报告体系：设计日常运营预警系统，通过定期（季度和月度）回顾和检讨的方式，加强对战略实施的监督和管理，具体包括定期评估监控的会议制度和管理报告制度。借鉴领先企业实践，根据业务特点进行管理报告模板的个性化设计，包括共性/个性管理报表和差异分析两部分。
战略回顾与战略评价体系：以平衡计分卡为总体框架，以反映战略目标的关键业绩指标为构成要素，以 EVA的价值观为指导，以业绩合同为表现形式，建立健全战略回顾与评价体系，从而实现在时间上将评价与预算工作相衔接，在结果上将评价与奖励相挂钩。从确定战略目标、关键管理主题并分解年度目标开始，到评价结果应用和反馈结束，辰于独创了“七步法”对战略评价体系进行优化设计（见图8）。
战略管理体系实施规划：完整的一体化战略管理体系设计还将包括对战略管理体系实施的规划，包括确定战略管理体系实施的主要步骤，明确战略管理体系实施所需的资源，以及根据企业战略进行实施规划的优先排序。此外，也可利用数字化沙盘开展战略管理数字化转型的差距分析，最终实现战略管理的制度化、规范化、数字化和可视化。
选择重点板块先行先试
鉴于变革对现有组织与业务的影响与冲击，可选择1~2个重点板块先行先试，率先导入优化后的授权体系和战略管理流程，并对实施情况进行持续跟踪，发现问题及时处理，必要时对早前设计的体系进行更新完善。
